面對疫情，很大比例甲方都選擇了縮減預算，減少營(yíng)銷(xiāo)行為。但這種行為是不是正確的呢？未必。
回看廣告史，每當經(jīng)濟蕭條來(lái)臨，不少品牌的第一反應總是縮減營(yíng)銷(xiāo)預算，這符合人的直覺(jué)，也是非常容易做出的決策。
很容易理解。蕭條時(shí)期，如果你要做出維持甚至增加營(yíng)銷(xiāo)預算的決策，需要理性思維，你需要計算出在這種不確定狀況下投入營(yíng)銷(xiāo)費用可能帶來(lái)的收益，需要評估其中的風(fēng)險，評估更長(cháng)時(shí)間的效果。這需要你做各種數據、方案、評估等來(lái)支持你的論據，要費你不少腦細胞。
而如果你要做出縮減營(yíng)銷(xiāo)費用的決策，則不需要什么思考，因為蕭條期間，縮減一分錢(qián)就給公司省了一分錢(qián)。
在《思考，快與慢》中，作者丹尼爾·卡尼曼將人類(lèi)的思考模式歸為兩種，一為快思維：即那種無(wú)意識且快速的，不怎么費腦力的思維。二為慢思維：即那些比較耗費腦力，需要抽象思考的思維。這兩種思維可以對應上文中的直覺(jué)思維和理性思維。
人類(lèi)在決策的時(shí)候很容易受到直覺(jué)思維的影響，很正常，因為人腦總是趨于懶惰，但這種決策很多時(shí)候卻是不正確的。簡(jiǎn)單舉個(gè)例子，下圖是繆勒 –萊耶錯覺(jué)圖，直覺(jué)告訴你上面的線(xiàn)段更長(cháng)，但理性地研究會(huì )發(fā)現，其實(shí)兩條線(xiàn)段一樣長(cháng)。
在蕭條時(shí)期縮減預算，是直覺(jué)思維，它可以給企業(yè)節省資金，但這不是一個(gè)有遠見(jiàn)的決策，因為這個(gè)行為可能讓品牌失去了曝光，削減了消費者對于品牌的記憶，喪失了蕭條期過(guò)后品牌占據先機的機會(huì )，后面這些則需要理性思考才能得出。
有數據證明人類(lèi)90%以上的決策由直覺(jué)做出，而不到10%的決策由理性做出。我認為在疫情期間能夠堅持不縮減營(yíng)銷(xiāo)預算的行為，就屬于那理性的10%。本質(zhì)來(lái)講，這是眼前利益和長(cháng)遠利益的區別。
曾任美國明尼蘇達大學(xué)經(jīng)濟學(xué)教授的羅蘭·韋爾在1927年4月的《哈佛商業(yè)周刊》上發(fā)表文章，對比了1923年美國經(jīng)濟衰退期間廣告支出維持不變的企業(yè)與縮減預算的企業(yè)情況，這算是最早做這個(gè)專(zhuān)題研究的。
從那以后，這個(gè)課題就被不少后來(lái)人跟進(jìn)，這些后輩的研究結果始終如一：如果一家企業(yè)在衰退期減少預算，在那期間及此后的復蘇期內，這家公司的表現會(huì )更糟。
1973年，石油危機爆發(fā)，美國經(jīng)濟遭遇重創(chuàng )，《美國商業(yè)雜志》通過(guò)數據研究展示了隨后兩年經(jīng)濟蕭條期是否縮減廣告的企業(yè)之間在銷(xiāo)售量上的差距。
資料來(lái)源：《美國商業(yè)雜志》
從上圖可以看到，連續兩年縮減預算的企業(yè)，在1975年他們的業(yè)績(jì)都下降了，但沒(méi)縮減預算的公司業(yè)績(jì)反而上升了。到了1977年，沒(méi)有縮減廣告預算的公司相較石油危機前業(yè)績(jì)幾乎翻倍，那些縮減廣告預算的公司業(yè)績(jì)的上漲幅度沒(méi)有超過(guò)50%，二者的差距就在短短的4,5年時(shí)間拉開(kāi)了。
1990～1991年間美國同樣經(jīng)歷了一輪蕭條，《管理評論》期刊在經(jīng)過(guò)一番研究后發(fā)現，市場(chǎng)份額顯著(zhù)增長(cháng)的公司都是那些增加營(yíng)銷(xiāo)預算和營(yíng)銷(xiāo)人員的公司。
2008年美國金融危機期間，保羅·戴森發(fā)表《衰退期減少廣告開(kāi)支會(huì )推遲復蘇》一文，戴森在文中展示：在蕭條期縮減廣告預算的企業(yè)，要想在一年內恢復到衰退以前的銷(xiāo)售水平，復蘇期投入的廣告預算需要提高60%左右?！睋Q句話(huà)說(shuō)，如果在衰退期將廣告預算減少1美元，衰退結束后就要再增加到1.6美元才能回到衰退前的水平。
美國的營(yíng)銷(xiāo)史證明蕭條期間縮減預算并不是明智的行為。還有個(gè)問(wèn)題你可能比較關(guān)心。
本次疫情期間，很多企業(yè)的工廠(chǎng)不能開(kāi)動(dòng)，產(chǎn)能受限，這時(shí)候營(yíng)銷(xiāo)廣告預算應該縮減嗎？我認為至少不應該過(guò)度縮減，因為工廠(chǎng)停工的時(shí)間不會(huì )太長(cháng)，很多工廠(chǎng)都已經(jīng)開(kāi)始陸續開(kāi)工，一旦疫情緩解，產(chǎn)能會(huì )迅速上來(lái)，這時(shí)候在停工期間投放的廣告就會(huì )發(fā)揮作用。
奧格威舉過(guò)一個(gè)類(lèi)似的例子。第二次世界大戰期間，英國政府禁止以品牌的名義銷(xiāo)售人造奶油，這時(shí)候對大多數奶油品牌來(lái)講，繼續做廣告可能是不劃算的。但是聯(lián)合利華卻選擇繼續為他們的某個(gè)奶油品牌做廣告，盡管那幾年市面上根本看不到此品牌的蹤跡。然而戰爭結束后，各品牌卷土重來(lái)，這時(shí)聯(lián)合利華的奶油品牌一下子躍居首位。
上文中多個(gè)數據和研究已經(jīng)證明了，在蕭條期維持和增加廣告、營(yíng)銷(xiāo)預算的企業(yè)，長(cháng)遠來(lái)看都能獲得更好的增長(cháng)和更高的市場(chǎng)份額。究其原因，經(jīng)過(guò)理性思考之后，答案也不難得出。
持續維持消費者對品牌的好印象。心理學(xué)家扎榮茨曾通過(guò)實(shí)驗表明：人們越頻繁地接觸某物，越認為它們是積極的，也越能讓自己心情愉悅，這也是著(zhù)名消費品品牌要常年不斷做廣告的原因。
疫情期間，不少品牌停止做廣告和營(yíng)銷(xiāo)，而此時(shí)如果你的品牌依然正常做廣告和營(yíng)銷(xiāo)，那么消費者對你的印象就會(huì )更深，也會(huì )更好，對于那些停止做廣告和營(yíng)銷(xiāo)的企業(yè)，消費者對于品牌的熟悉度和好感度一定是此消彼長(cháng)。一旦疫情結束，當消費者購買(mǎi)產(chǎn)品的時(shí)候，首先想起的就是你的品牌。
營(yíng)銷(xiāo)的成本下降。顯而易見(jiàn)，在蕭條期間，由于大部分企業(yè)會(huì )縮減廣告預算，因此廣告需求會(huì )下降，帶來(lái)的結果是大部分廣告，不管是線(xiàn)上的還是線(xiàn)下的都會(huì )降低收費標準。這時(shí)候只要找對渠道就相當于花更少的錢(qián)，做更多的廣告和營(yíng)銷(xiāo)。
敵退我進(jìn)，事半功倍。在市場(chǎng)火熱的年景，品牌之間的競爭往往非常激烈，當然，廣告和營(yíng)銷(xiāo)的競爭同樣非常激烈。各品牌之間攻占市場(chǎng)就像一場(chǎng)消耗戰，付出很多努力，才能從對手那里搶奪一小部分市場(chǎng)。而在蕭條的年景，品牌之間的競爭明顯降低，這時(shí)當大部分競品都放棄了市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，而你依然維持的話(huà)，就很容易搶下對方的市場(chǎng)。
本次疫情期間，一年一度的MWC大會(huì )取消，因此不少手機品牌也取消了新產(chǎn)品的發(fā)布和營(yíng)銷(xiāo)。這里我要夸一夸小米的決策，小米10選擇在這期間按計劃在線(xiàn)上發(fā)布旗艦手機，并進(jìn)行線(xiàn)上廣告投放。
顯然，相對往年各品牌先后發(fā)布新機，激烈競爭和搶奪市場(chǎng)，今年的小米10面對的競爭要小得多，小米10獲得的曝光效應在疫情期間應該是最多的，事實(shí)證明小米10盡管價(jià)格高達近4000，但發(fā)布后就一機難求。
有助于留住人才。品牌廣告可以提高員工的榮譽(yù)感，大部分人不愿為一個(gè)默默無(wú)聞的公司效力。蕭條期間維持廣告投放，體現了公司的魅力和遠見(jiàn)，優(yōu)秀、專(zhuān)業(yè)的市場(chǎng)人員當然不愿意在一個(gè)一遇到蕭條就縮減預算的品牌。
在《細節營(yíng)銷(xiāo)》一書(shū)中，作者柏唯良講過(guò)這樣一個(gè)非典時(shí)期的例子：當時(shí)非典（SARS）席卷全國，一家公司主動(dòng)找到作者說(shuō)，準備把之前已經(jīng)定好準備執行的活動(dòng)延期，原因是人們都不敢外出購物了。
作者反對把活動(dòng)延期，原因有三：第一，外出購物的人是少了，但在家看電視的人卻多了；第二，隨著(zhù)SARS危機加劇，其他公司紛紛縮減廣告支出，電視和雜志廣告位價(jià)格就會(huì )下調；第三，當競爭對手默不作聲的時(shí)候，客戶(hù)就能更清晰地聽(tīng)見(jiàn)公司傳遞的信息。這場(chǎng)SARS危機可以讓自己有機會(huì )趁著(zhù)競爭對手縮減營(yíng)銷(xiāo)支出之際，以前所未有的低成本，全力打造自己的品牌。
蕭條期不應該縮減廣告預算，同樣不應該把本準備給品牌的投入挪到促銷(xiāo)上。
很多企業(yè)在經(jīng)濟蕭條期會(huì )縮減廣告預算，但忌憚?dòng)阡N(xiāo)量過(guò)度下滑，他們往往會(huì )做更多的促銷(xiāo)活動(dòng)，因為促銷(xiāo)能帶來(lái)更直接的收入，就像縮減廣告預算一樣，這能立刻體現在公司的財務(wù)上。然而這個(gè)決策同樣是直覺(jué)決策，而非理性決策。
促銷(xiāo)能夠在短期內促進(jìn)銷(xiāo)量的上漲，但弊端也顯而易見(jiàn)，首先蕭條期的降價(jià)銷(xiāo)售會(huì )向市場(chǎng)傳遞一個(gè)信號：你的產(chǎn)品價(jià)格過(guò)高，而且過(guò)了蕭條期你的產(chǎn)品也不值這個(gè)價(jià)。一旦產(chǎn)品給消費者留下了低價(jià)的印象，再想讓品牌力上探，是非常困難的。
其次，短期促銷(xiāo)并沒(méi)有真正贏(yíng)得消費者。一個(gè)人如果僅僅因為促銷(xiāo)而購買(mǎi)某品牌產(chǎn)品，那他通常也不會(huì )對品牌有什么忠誠度。艾倫伯格教授對這種行為有過(guò)評價(jià)：“減價(jià)可以引誘人們嘗試某個(gè)品牌，但他們馬上又回到自己熟悉的品牌，仿佛什么事情都沒(méi)有發(fā)生過(guò)似的?！?/p>
短期的促銷(xiāo)能夠短暫促進(jìn)銷(xiāo)量，但從長(cháng)遠來(lái)看，品牌才是能夠為企業(yè)創(chuàng )造源源不斷銷(xiāo)售的驅動(dòng)力，一旦發(fā)現經(jīng)濟蕭條，就抽取廣告費用投入短期的促銷(xiāo)活動(dòng)，這是一種短視行為。
品牌在經(jīng)濟蕭條期間維持甚至根據情況增加廣告和營(yíng)銷(xiāo)預算是正確的，但并不能盲目地投放廣告和開(kāi)展營(yíng)銷(xiāo)，而是針對蕭條期的特點(diǎn)做更有意義的營(yíng)銷(xiāo)行為，以下幾點(diǎn)可作為參考。
研究消費者的行為變化，做出有效的媒介策略和營(yíng)銷(xiāo)組合。在本次疫情期間，消費者出門(mén)頻率顯然減少，因此戶(hù)外、公交、地鐵等廣告的價(jià)值相應下降。但是游戲、短視頻、直播、在線(xiàn)教育、生鮮電商等APP 活躍度反而迎來(lái)上漲，對于營(yíng)銷(xiāo)來(lái)說(shuō)，當然是消費者在哪，營(yíng)銷(xiāo)就應該到哪。因此營(yíng)銷(xiāo)人員應該根據消費者行為的變化科學(xué)地做出廣告投放依據。
不要盲目降價(jià)促銷(xiāo)。這一點(diǎn)上文已經(jīng)說(shuō)過(guò)了，過(guò)度地降價(jià)促銷(xiāo)會(huì )讓消費者認為你的產(chǎn)品不值這個(gè)價(jià)，會(huì )降低品牌的魅力，也難以吸引到忠誠的消費者。維持住品牌的好感，做好用戶(hù)關(guān)懷和運營(yíng)，當蕭條過(guò)去，他們還會(huì )回來(lái)的。
參與社會(huì )事件，提升消費者對品牌的好感。企業(yè)的目的當然是商業(yè)上的成功，但在公共事件中，往往也是體現企業(yè)社會(huì )價(jià)值的重要時(shí)刻。這個(gè)時(shí)間，發(fā)自?xún)刃?、力所能及（不是刻意地）地參與社會(huì )活動(dòng)，會(huì )給消費者帶來(lái)好感，提升品牌在消費者心中的形象，這本身就屬于傳播。
像各大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)捐款，盒馬鮮生與其它餐飲公司的的共享員工計劃，意大利中意青年聯(lián)合會(huì )發(fā)起的發(fā)起的消除歧視活動(dòng)等，都是不錯的參與形式。
心理學(xué)發(fā)展史中有一個(gè)著(zhù)名的實(shí)驗，瓦特·米舍和他的學(xué)生將一些4歲大的孩子置于殘酷的兩難處境中。這些孩子可以自行選擇，是要一個(gè)隨時(shí)就可以拿到的小獎勵——一塊奧利奧餅干，還是在充滿(mǎn)考驗的環(huán)境中苦等15分鐘，然后得到更大的獎勵——兩塊餅干。
有些孩子成功地經(jīng)受住了15分鐘的考驗，其成功原因是他們能把注意力從誘人的獎勵上移開(kāi)。
10年或15年之后，那些忍住了誘惑和沒(méi)忍住誘惑的孩子之間會(huì )出現很大差別。忍住了誘惑的孩子在認知任務(wù)—尤其是高效地重新分配注意力方面的控制力更強。當他們還年輕時(shí)，他們染上毒品的可能性更小。智力水平的巨大區別也隨之出現：在4歲時(shí)表現出更強的自我控制能力的孩子在智力測驗中得到了更高的分數。
在我看來(lái)，在經(jīng)濟蕭條時(shí)期縮減廣告預算的行為就屬于眼前誘惑，大幅縮減預算獲得當下的好處就像立刻獲得一塊奧利奧餅干的獎勵，而忍住這個(gè)誘惑，依然有策略、有計劃地進(jìn)行廣告和營(yíng)銷(xiāo)，則像那些經(jīng)受住眼前誘惑，而最終獲得更多獎勵的孩子，他們終將贏(yíng)得消費者。
人類(lèi)之所以與其他動(dòng)物不同，是因為人類(lèi)能看得更遠。
最后以一個(gè)廣告史上的小故事作為結尾：
一次坐火車(chē)去加利福尼亞的旅途中，有位朋友問(wèn)箭牌口香糖董事長(cháng)里格利先生，
“為什么已經(jīng)在市場(chǎng)上分了那么大一塊蛋糕了，還要繼續給你的口香糖做廣告?！?/p>
“你知道這輛火車(chē)會(huì )開(kāi)得多快嗎？”里格利問(wèn)。
“我猜大概每小時(shí)一百四五十公里吧?！边@位朋友回答。
“那么?！崩锔窭f(shuō)，“如果我們松開(kāi)引擎呢？”
參考：
《奧格威談廣告》
麥德奇《大數據營(yíng)銷(xiāo)，定位客戶(hù)》
柏唯良《細節營(yíng)銷(xiāo)》
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